2024年，中國零食行業(yè)成績亮眼，板塊營收達(dá)548.9億元，同比增長6.9%。在這份成績單背后，如火如荼的行業(yè)變革正在加速。

　　消費升級與需求分化越演愈烈，零食角色的定義正在從單一的味覺滿足，演變?yōu)槌休d健康、功能、文化等多重價值的“生活解決方案”。為了滿足消費者的多元需求，產(chǎn)品創(chuàng)新加速成為必然。Kaiyun網(wǎng)站2024年，零食行業(yè)共推出超過4萬款新品，貢獻(xiàn)了20%的銷售額。然而，新品生命周期正在持續(xù)縮短，從短期爆款到長期大單品之間的進(jìn)化之路充滿挑戰(zhàn)。

　　渠道變革同樣劇烈。傳統(tǒng)“大品牌+大單品+大渠道+深度分銷”的模式被顛覆，渠道話語權(quán)加速向終端傾斜。一方面，以錢大媽、新佳宜、鳴鳴很忙為代表的社區(qū)零售，以盒馬NB、胖東來為代表的創(chuàng)新商超，以及山姆等會員制倉儲超市，正以燎原之勢重構(gòu)線下零售生態(tài)；另一方面，直播電商、社交電商等線上渠道持續(xù)爆發(fā)，成為品牌增長的新引擎。這些渠道新勢力通過更精準(zhǔn)的消費者洞察、更高效的供應(yīng)鏈管理、更極致的用戶體驗，持續(xù)迭代零售模式，倒逼品牌方重新思考產(chǎn)品策略和全渠道布局。

　　好想你健康食品股份有限公司首席顧問兼首席增長官王斌，成功培育紅小派、黑金棗等多個紅棗行業(yè)級大單品，見證企業(yè)完成了從“專賣店+禮品”的單一渠道模式到多元布局的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在與胖鯨的對話中，他系統(tǒng)拆解了從爆品到大單品的進(jìn)化密碼與“女媧造人”式的渠道發(fā)展哲學(xué)，揭示了零食企業(yè)第二增長曲線的底層邏輯與未來機會。

　　王斌：“爆品不一定是大單品，大單品一定是爆品。爆品是60分，大單品是100分。中間40分的差距正是企業(yè)需要持續(xù)構(gòu)建的競爭壁壘。”

　　大單品因其規(guī)模效應(yīng)必須建立標(biāo)準(zhǔn)化的供應(yīng)鏈體系，同時也是為了品質(zhì)穩(wěn)定和總成本領(lǐng)先。

　　這種從供應(yīng)鏈維度出發(fā)的產(chǎn)品創(chuàng)新，既提升了效率又增強了產(chǎn)品力，最終是實現(xiàn)市場競爭力的質(zhì)變。

　　沒有大單品，只做柔性生產(chǎn)，企業(yè)無法做到總成本領(lǐng)先以及標(biāo)準(zhǔn)的品質(zhì)。正如棗夾核桃這款爆品，因為包含人工加入核桃的工序，沒有實現(xiàn)完全的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，就很難成為大單品。

　　爆品多在單一渠道爆發(fā)（如抖音爆款、山姆爆款），大單品則需要構(gòu)建構(gòu)建全渠道矩陣。王斌用“農(nóng)耕思維vs獵人思維”來強調(diào)渠道思維的差異。

　　線下渠道是農(nóng)耕思維，需要開荒種地與精耕細(xì)作，并建立可復(fù)制的樣板市場。例如，可口可樂、農(nóng)夫山泉和洽洽食品，從區(qū)域深耕逐步擴(kuò)展到全國乃至海外市場，通過一二線城市到縣鄉(xiāng)的層層滲透來建立長期的品牌價值，開荒種地需要的是大單品思維。

　　而線上渠道則更適合獵人思維，屬于圈地養(yǎng)豬。例如，三只松鼠快速捕捉市場機會，根據(jù)消費者需求創(chuàng)新產(chǎn)品。這要求企業(yè)具有敏捷的捕捉能力，以用戶需求為導(dǎo)向快速調(diào)整產(chǎn)品組合來“圈地養(yǎng)豬”，與之相對應(yīng)的是流量思維。

　　然而，當(dāng)前市場存在嚴(yán)重的思維混淆問題。例如“高端性價比”的提出，其實是將品類思維和零售思維混為一談，用渠道思維規(guī)劃品類發(fā)展或用品牌思維指導(dǎo)渠道運營都會造成災(zāi)難性后果。

　　企業(yè)需要通過在用戶心智中占領(lǐng)一個獨特的位置，來創(chuàng)造精神價值。例如，好想你的新品黑金棗通過“更適合男性”的定位，結(jié)合中醫(yī)“五色對五臟”認(rèn)知——紅主心、黑主腎，而紅棗通過固體發(fā)酵后變黑，用“中年男人三大寶，海參蟲草黑金棗”的播傳廣告語，將黑金棗植入中年男性用戶心智，取得了不錯的市場反應(yīng)。

　　企業(yè)應(yīng)該用品牌建設(shè)為用戶提供精神層面的價值，Kaiyun網(wǎng)站因為“人之所以是人，源于靈魂層面的追求。”五六萬年前發(fā)生了認(rèn)知革命，我們都是認(rèn)知的動物。

　　最后這10分是最難的——有一個做大單品的組織。這包括供應(yīng)鏈管理、渠道運維、品牌建設(shè)等全套體系的適配，是企業(yè)從偶然成功到必然成功的轉(zhuǎn)化關(guān)鍵。

　　王斌：“解放中國先要有革命根據(jù)地，成為大單品必須先在特定渠道建立穩(wěn)固的根據(jù)地?！?

　　當(dāng)下打造大單品的市場環(huán)境已不同以往。其一，市場權(quán)利的遷移，從企業(yè)“王婆賣瓜”轉(zhuǎn)向用戶口碑驅(qū)動；其二，媒介碎片化，過去依靠權(quán)威媒體“大力出奇跡”的傳播方式已不適用；其三，產(chǎn)品形態(tài)進(jìn)化，從而滿足消費者的多元需求及創(chuàng)新趨勢。

　　首先，打造渠道爆品。例如，好想你紅小派通過“線上引領(lǐng)、直播開路”的策略，從抖音渠道突圍，緊接著實施“線下扎根、網(wǎng)點建設(shè)，協(xié)同作戰(zhàn)，共創(chuàng)佳績”的組合打法；好想你黑金棗則選擇從山姆會員店等線下渠道“線下生根，線上生長”，由下往上打的具體方式方法。

　　完成單渠道的爆品突破后，進(jìn)行渠道擴(kuò)張。當(dāng)然，擴(kuò)張不是簡單的復(fù)制，而是通過4P的動態(tài)調(diào)整來適配不同渠道的特點，4P營銷組合，本質(zhì)是由1P推動其他3P的協(xié)同。例如，產(chǎn)品形態(tài)匹配渠道特性進(jìn)行包裝規(guī)格、形式等調(diào)整，價格策略要符合渠道用戶畫像，渠道合作模式也需因地制宜，促銷活動應(yīng)針對渠道場景展開。當(dāng)4P組合仍無法拓展新渠道時，則需要調(diào)整第五個P——組織問題，包括內(nèi)部團(tuán)隊重構(gòu)或外部合作伙伴優(yōu)化。

　　其中，至關(guān)重要的是，通過供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)化實現(xiàn)跨渠道擴(kuò)張的有效支撐，戰(zhàn)爭打的是后臺補給，淮海戰(zhàn)役是獨輪車推出來的。盡管各渠道4P組合存在差異，但供應(yīng)鏈端必須保持產(chǎn)品品類的統(tǒng)一性。

　　過去打造10億級大單品需要多年積累，時間周期長，如今可能1-2年就能達(dá)成規(guī)模目標(biāo)但產(chǎn)品迭代更快。企業(yè)需要在快速變化的市場中，既保持爆品打造的敏捷性，又注重大單品建設(shè)的系統(tǒng)性，方能實現(xiàn)可持續(xù)增長。

　　王斌：“邏輯三洽：自洽（內(nèi)部邏輯成立）、他洽（用戶認(rèn)可）、續(xù)洽（可持續(xù)發(fā)展）。很多產(chǎn)品內(nèi)部覺得好但市場反應(yīng)一般，就是因為沒有實現(xiàn)邏輯三洽。”

　　同時，失敗的創(chuàng)新往往沒有實現(xiàn)需求、用戶、市場的“三位一體”。以老人機為例，雖然老人機有需求和用戶，但被“舊手機給父母用”的用戶行為打敗。而老人鞋則不同，憑借對防滑舒適等需求的精準(zhǔn)把握、對老年用戶的深度理解以及專業(yè)化市場定位，最終成為成功的品類創(chuàng)新。

　　在品類創(chuàng)新中，第一性原理思維至關(guān)重要。每個品類都存在著市場固有認(rèn)知的邏輯奇點，例如：“豆?jié){通常被認(rèn)為是早餐食品”或“紅棗是女性專屬”等等，這些隱含假設(shè)限制了品類的增長空間。而真正的創(chuàng)新，在于突破認(rèn)知邊界，奇點下移、邊界外延，重新定義品類的“第一性”。

　　例如，九陽豆?jié){通過將豆?jié){與健身場景深度綁定，并在豆?jié){中添加羽衣甘藍(lán)和鷹嘴豆等身材管理的營養(yǎng)元素，創(chuàng)造出“運動后喝豆?jié){就是自律”的新消費認(rèn)知。這款昵稱為“自律搭子”的創(chuàng)新產(chǎn)品，線萬包，迅速成為抖音豆?jié){品類第一，讓豆?jié){成功實現(xiàn)了從早餐飲品到運動健身伴侶的品類跨越。

　　此外，產(chǎn)品創(chuàng)新需讓用戶真切感知到產(chǎn)品價值的變化。例如，當(dāng)燕窩試圖將消費群體從女性擴(kuò)展到男性時，市場出現(xiàn)爭議。問題的關(guān)鍵在于：是簡單的用戶群體復(fù)制，還是真正實現(xiàn)了消費者可感知的品類創(chuàng)新？只是配方和功效簡單的調(diào)整，消費者沒有直接可被感知的價值錨，這樣往往會帶來很多爭議。

　　相比之下，好想你的黑金棗，基于“黑色入腎”的傳統(tǒng)養(yǎng)生智慧，有效利用了消費者對黑枸杞、黑桑葚等黑色食材男性友好的認(rèn)知基礎(chǔ)，對產(chǎn)品形態(tài)做出從“紅”到“黑”可直接被感知的視覺轉(zhuǎn)變。這種“看得見的變化”創(chuàng)造了“有認(rèn)知基礎(chǔ)的聯(lián)想”，目標(biāo)消費群體能夠直觀感受到產(chǎn)品價值的升級，因此能夠成功撬動男性市場，實現(xiàn)了品類的突破性發(fā)展。

　　王斌：“這個轉(zhuǎn)型過程中，好想你發(fā)展出了一套‘女媧造人式’的渠道發(fā)展哲學(xué)?！?

　　首先，建造“骨骼系統(tǒng)”。核心策略為“一高一低，中間架骨骼”，“高”是指山姆、開市客等會員超市的布局，“低”是指零食店、折扣店設(shè)立，中間的“骨骼系統(tǒng)”是指沃爾瑪、永輝、華潤等七大傳統(tǒng)商超體系。接著，布局“毛細(xì)血管”，滲透到全家、7-11、羅森、美宜佳等便利店網(wǎng)絡(luò)。最后，“長肌肉”，在重點區(qū)域發(fā)展優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，實現(xiàn)深度覆蓋。

　　在資源分配上，遵循“七上八下”法則——當(dāng)銷售額在7個億以內(nèi)時，要側(cè)重渠道建設(shè)；突破7個億后，就要大力轉(zhuǎn)向品牌投入?！靶※g鶉蛋靠渠道，大金蛋靠品牌。”7個億是個關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點，這時必須實施飽和攻擊，通過高舉高打的品牌營銷形成社會對品牌的共識。品牌費用和渠道費用是天平的兩端，在渠道與品牌的資源分配上，需要動態(tài)平衡，在不同階段進(jìn)行差異化配置。

　　“營銷是門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，但最后是一門手藝——就像達(dá)芬奇畫的才叫蒙娜麗莎。”渠道建設(shè)也需要這樣的工匠精神，我們不是簡單鋪貨，而是根據(jù)不同渠道特性，定制“品銷對路”的產(chǎn)品組合和營銷策略，讓每個渠道都能發(fā)揮最大價值。

　　王斌：“過去太優(yōu)秀了，所以未來很難卓越，這是天道；人最大的敵人是知道，因為你知道所以你做不到，這也是天道。企業(yè)找到第二增長曲線，要有遺忘力和學(xué)習(xí)力，這其實是很難的。”

　　傳統(tǒng)企業(yè)創(chuàng)新第二曲線的最大挑戰(zhàn)在于，企業(yè)家和團(tuán)隊都已經(jīng)建立了成功的第一曲線，這些成功的經(jīng)驗反而可能成為新業(yè)務(wù)的絆腳石。好想你在做新品開發(fā)時，也經(jīng)常要面對這樣的困境：過去的成功經(jīng)驗到底哪些該保留，哪些該摒棄？

　　因此，遺忘力十分重要。正如傳統(tǒng)車企做電動車，最大的障礙往往不是技術(shù)，而是難以擺脫傳統(tǒng)業(yè)務(wù)成功模式的束縛。放下那些曾經(jīng)帶來成功但現(xiàn)在可能成為包袱的經(jīng)驗，是變革的第一步。

　　同時，企業(yè)要具備學(xué)習(xí)力，以適應(yīng)新的市場環(huán)境和變化。所以，在一個成功的企業(yè)中，既要有老人帶新人，也要有新人帶老人。這不是簡單的口號，而是需要落實到具體的經(jīng)營動作中。

　　市場營銷就是一門實踐出真知的學(xué)問。要推動企業(yè)變革，最好的方式就是不斷創(chuàng)造小的正反饋。通過不斷積累小的成功，一步一個腳印地推動轉(zhuǎn)型，讓市場表現(xiàn)來證明創(chuàng)新的價值。這種漸進(jìn)式的改變，往往比激進(jìn)改革更容易獲得團(tuán)隊認(rèn)同，也更能持續(xù)見效。因為，實踐是唯一的檢驗標(biāo)準(zhǔn)。

　　王斌：“創(chuàng)業(yè)者可以重點關(guān)注尚未被休閑化或者禮品化的農(nóng)產(chǎn)品領(lǐng)域與缺少領(lǐng)導(dǎo)品牌的細(xì)分市場?！?

　　中國零食行業(yè)與歐美市場相比還存在顯著差距和巨大機遇，主要表現(xiàn)在兩個方面。

　　首先，從消費水平來看，中國的人均零食消費額與歐美國家相比仍有很大差距，這意味著市場增長空間巨大。

　　其次，在產(chǎn)品形態(tài)上，歐美零食已經(jīng)完成了徹底的工業(yè)化轉(zhuǎn)型，比如薯片已經(jīng)完全脫離了土豆的原始形態(tài)，巧克力、口香糖等產(chǎn)品也是如此。而中國零食行業(yè)目前仍處于從農(nóng)產(chǎn)品向工業(yè)化產(chǎn)品過渡的階段。具體來看，當(dāng)前市場上主流零食品牌大多仍與農(nóng)產(chǎn)品緊密關(guān)聯(lián)：溜溜梅是梅子、洽洽是瓜子、好想你是紅棗、百瑞源是枸杞……這些產(chǎn)品都還沒有完全脫離農(nóng)產(chǎn)品的原始屬性。

　　這種過渡階段的特征，既帶來了挑戰(zhàn)，也蘊含著機遇。農(nóng)產(chǎn)品的品牌化，有兩條可行之路。

　　第一條，禮品化路徑。好想你早期就是典型案例，把紅棗打造成具有文化內(nèi)涵的河南伴手禮，通過情感訴求和專賣店渠道，強調(diào)地域特色和文化價值，成功實現(xiàn)了品牌化。

　　第二條，大單品化路徑。通過將農(nóng)產(chǎn)品快消化、休閑化或功能化，打造出像紅小派、黑金棗這樣的大單品，通過品類創(chuàng)新，成功打破傳統(tǒng)農(nóng)產(chǎn)品屬性。

　　這兩種路徑各有特點：禮品化更注重文化價值和情感連接，適合發(fā)展初期；大單品化則更強調(diào)規(guī)模化和標(biāo)準(zhǔn)化，適合企業(yè)發(fā)展到一定階段后的突破。關(guān)鍵是要根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段和市場環(huán)境，選擇合適的品牌化路徑。

　　王斌始終保持著獨特的雙重視角——既有咨詢角度的認(rèn)知模型和外部視角，又深諳企業(yè)落地執(zhí)行時的步步為營與精打細(xì)算。正如他常說的：“真正打過仗的人，一定看得見魔鬼的細(xì)節(jié)，聞得到硝煙的味道，聽得清人性深處的吶喊。”

　　這種復(fù)合特質(zhì)在好想你的創(chuàng)新實踐中展現(xiàn)得淋漓盡致。無論是紅小派的品類創(chuàng)新，還是黑金棗的重新定位，都既有依托系統(tǒng)方法論的頂層設(shè)計，又能捕捉到渠道變革的細(xì)微脈動——

　　從爆品到大單品的進(jìn)化，本質(zhì)是企業(yè)從單一產(chǎn)品創(chuàng)新到系統(tǒng)能力建設(shè)的躍遷；成功的創(chuàng)新不是簡單的產(chǎn)品改良與成功復(fù)制，是源于“基點下移、邊界外延”的第一性思維突破與對消費心智的重構(gòu)；渠道拓展也不是盲目的版圖擴(kuò)張，而是先立骨架再通血脈的漸進(jìn)式生長，以及“七上八下”的資源調(diào)配節(jié)奏。

　　用系統(tǒng)思維駕馭市場未知與不確定性，以工匠精神打磨每一個商業(yè)細(xì)節(jié)，恰似王斌商業(yè)思想的寫照：既有抽象思維的高度，又始終扎根于現(xiàn)實土壤。正是這種既尊重商業(yè)本質(zhì)又保持創(chuàng)新銳度的特質(zhì)，推動著好想你相繼攻克品類創(chuàng)新關(guān)、大單品長紅關(guān)、渠道升級關(guān)等關(guān)鍵戰(zhàn)役，在充滿變數(shù)的商業(yè)環(huán)境中，開辟出可持續(xù)的增長通道。