企業(yè)出海面臨舊思維束縛，如避免“吃干榨盡”和合理分配利益，需要改變舊觀念，實(shí)現(xiàn)雙贏局面。

　　2.真出海企業(yè)需重建組織，關(guān)注人力資源管理和本地化戰(zhàn)略，如善待海外奮斗者、打造學(xué)習(xí)型組織和融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。

　　3.為此，企業(yè)應(yīng)認(rèn)真調(diào)查研究，大膽構(gòu)想小心論證，避免盲目決策和合規(guī)陷阱。

　　4.同時(shí)，找到共贏點(diǎn)，積極融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，如海爾在越南采用“在本地、為本地”的策略，艾雪在印度尼西亞通過(guò)冰柜項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)社區(qū)友好型發(fā)展。

　　根據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)，2025年中國(guó)企業(yè)出海規(guī)模將突破2.5萬(wàn)億美元，相當(dāng)于中國(guó)整體GDP的12.7%

　　為什么明明我們是拿著真金白銀到國(guó)外去投資，促進(jìn)當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)和技術(shù)發(fā)展，卻遇到了一些國(guó)家的敵意？

　　除了媒體輿論環(huán)境惡化的原因之外，很多時(shí)候是因?yàn)槲覀冞€用“舊思維”來(lái)思考今天的新問(wèn)題。

　　“舊思維”有很多，我們選“吃干榨盡”和“該花的錢(qián)不舍得花”這兩個(gè)來(lái)展開(kāi)講一下。

　　中國(guó)企業(yè)在海外常受到一種群體印象的困擾，那就是“吃獨(dú)食”，喜歡把價(jià)值鏈全部收入囊中，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)賺不到任何錢(qián)。

　　在那里建工廠是有補(bǔ)貼的，那要不要給當(dāng)?shù)貛?lái)就業(yè)？建筑、施工都是本國(guó)人做，給當(dāng)?shù)赜袥](méi)有增收？如果沒(méi)有，這種做法就叫“吃干榨盡”，沒(méi)有給當(dāng)?shù)亓粝潞锰帯?

　　但如果你跟當(dāng)?shù)厝诉x擇了深度融合和廣泛合作，出了麻煩，也會(huì)有當(dāng)?shù)氐暮献骰锇閹湍闳贤?。如果全都是自己的，就是?duì)全球價(jià)值鏈重新分配的規(guī)則沒(méi)有任何尊重和敬畏。

　　舉個(gè)例子，你建工廠快，但你不要把快當(dāng)成對(duì)慢的降維打擊。而要去適應(yīng)它，比如對(duì)方的速度是1，你是2，那你降到1.2，可以用對(duì)方的施工隊(duì)，把這部分利益讓渡給對(duì)方。

　　怎么跟當(dāng)?shù)亟⒁粋€(gè)合理的分蛋糕的方式，這是未來(lái)聰明的公司一定會(huì)去做的事。

　　我們要花點(diǎn)心思把利益設(shè)計(jì)出去，這樣會(huì)跟伙伴纏繞得更緊密，才能扎下根，不被人家排擠出去，獲得更大收益。

　　生產(chǎn)位置的變化對(duì)中國(guó)企業(yè)產(chǎn)生了巨大的影響。中國(guó)工廠從主場(chǎng)轉(zhuǎn)向了客場(chǎng)。Kaiyun網(wǎng)站企業(yè)會(huì)離開(kāi)原來(lái)熟悉的場(chǎng)合，進(jìn)入一個(gè)陌生之地。曾經(jīng)習(xí)以為常的環(huán)境，其實(shí)充滿了大量隱形支撐。

　　無(wú)論是人們之間的共識(shí)（如對(duì)加班的看法），還是隨時(shí)可得的零部件供應(yīng)，這些都是高效運(yùn)營(yíng)的必備要素。一個(gè)工廠與外部社會(huì)的緊密關(guān)系，與工廠自身的運(yùn)轉(zhuǎn)具有等同的價(jià)值。

　　現(xiàn)在進(jìn)入新的國(guó)家，支持著工廠正常運(yùn)轉(zhuǎn)的隱形支架突然消失了。企業(yè)面臨的最重要任務(wù)，就是重建這些支架。這也是編織一張新的網(wǎng)絡(luò)，與外部環(huán)境的人際、政策、物流等重新連接。

　　在這個(gè)過(guò)程中，管理者的搜索雷達(dá)經(jīng)常處于無(wú)信號(hào)狀態(tài)，“不知道自己不知道”，是管理者深處規(guī)則盲區(qū)而無(wú)能為力的一種寫(xiě)照。

　　無(wú)論是企業(yè)鉆規(guī)則空子，還是無(wú)心之舉，最后遭遇到事后懲罰的代價(jià)往往十分高昂，而企業(yè)的應(yīng)對(duì)方式往往非常被動(dòng)。

　　企業(yè)決策者不能套用固有思維，總是試圖將國(guó)內(nèi)做法復(fù)制到海外。認(rèn)知空間的差異性，會(huì)導(dǎo)致這種平行移動(dòng)的失敗。

　　很多企業(yè)干脆采用“以罰代學(xué)”的方式，寧肯事后挨罰，也不愿意提前預(yù)見(jiàn)，建立良好的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

　　有的企業(yè)通過(guò)四處挖人的方式來(lái)避免掉入陷阱。這些過(guò)于依靠個(gè)體的微觀經(jīng)驗(yàn)，無(wú)法消除企業(yè)整體上的風(fēng)險(xiǎn)。

　　無(wú)論是在歐洲還是在東南亞，都要充分尊重當(dāng)?shù)氐墓局卫砑軜?gòu)。這種非常普通的常識(shí)，遵守起來(lái)似乎并不容易，總有性子急的管理者無(wú)意中踐踏底線，人為造成風(fēng)險(xiǎn)。

　　在積極對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程中，最為重要的外部咨詢公司、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律所的身影往往被忽略了。

　　這些本地化的專業(yè)機(jī)構(gòu)本身就是風(fēng)險(xiǎn)防御機(jī)制的一部分。當(dāng)企業(yè)漠視這些專業(yè)機(jī)構(gòu)而自行其是的時(shí)候，大量不合規(guī)的種子撒得到處都是。

　　德國(guó)公司在進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候則謹(jǐn)慎得多。2004年德國(guó)最大的化學(xué)公司巴斯夫在廣東茂名與中石化建立合資公司的時(shí)候，借助了國(guó)際大型咨詢公司的陪伴。

　　同樣，西門(mén)子的磁懸浮導(dǎo)軌被應(yīng)用于上海地鐵項(xiàng)目的時(shí)候，同樣使用了跨國(guó)會(huì)計(jì)專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的支撐。這些德企巨頭進(jìn)入中國(guó)時(shí)都提前做好了準(zhǔn)備。

　　比如能源管理公司南京天加，對(duì)全球第二大地?zé)嵫b備公司意大利Exergy，完成了一次閃電收購(gòu)。從聽(tīng)到對(duì)方破產(chǎn)、等待并購(gòu)的消息，到?jīng)Q定參與競(jìng)標(biāo)，只用了3周的時(shí)間。

　　天加首先派出商務(wù)小組跟意大利管理層密集談判，同時(shí)派出技術(shù)人員在海外調(diào)研Exergy的用戶端是否有過(guò)糾紛。如果這些運(yùn)行項(xiàng)目存在技術(shù)缺陷，將來(lái)就會(huì)隨時(shí)暴雷。

　　在法律盡調(diào)方面，天加聘請(qǐng)了意大利最大的律師事務(wù)所。而財(cái)務(wù)審計(jì)方面，則由財(cái)務(wù)四大公司之一的畢馬威操刀執(zhí)行。有了這四管齊下的細(xì)致工作，天加最后得以勝出。

　　這些豪華的律所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所的團(tuán)隊(duì)，會(huì)大大減少并購(gòu)中的潛在風(fēng)險(xiǎn)。德國(guó)的稅率幾乎是歐洲最高的，而它的稅種又特別多，讓人眼花繚亂。

　　如果企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)不能各自分清楚，所有的業(yè)務(wù)就會(huì)攪在一起使用同一稅率。當(dāng)一種高稅率的業(yè)務(wù)出現(xiàn)審計(jì)的時(shí)候，會(huì)連帶其他業(yè)務(wù)一起觸達(dá)高限稅率，從而導(dǎo)致交稅更多。

　　而且在很多國(guó)家，經(jīng)濟(jì)行為一旦發(fā)生，稅收立刻就伴隨產(chǎn)生。要防范這類風(fēng)險(xiǎn)，往往需要構(gòu)建更高一級(jí)的公司架構(gòu)，并且建立預(yù)防性費(fèi)用機(jī)制。

　　風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防不能只靠想當(dāng)然，而是要依靠專業(yè)的伙伴。例如，一家企業(yè)為了解聘一個(gè)CEO，動(dòng)用了3個(gè)國(guó)家的律師。

　　因?yàn)檫@家公司有著復(fù)雜的結(jié)構(gòu)，它在德國(guó)有業(yè)務(wù)，控股股東來(lái)自中國(guó)，還有一個(gè)小股東來(lái)自荷蘭。盡管同時(shí)聘請(qǐng)3個(gè)國(guó)家的律師費(fèi)用高昂，但讓公司平安地渡過(guò)險(xiǎn)關(guān)才是最重要的。

　　一些企業(yè)并不愿意提前重金聘請(qǐng)律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行合規(guī)預(yù)防。表面看上去是一種“少花錢(qián)、多辦事”的穩(wěn)健想法，但本質(zhì)上是對(duì)知識(shí)服務(wù)的輕視。

　　這可能也跟中國(guó)制造企業(yè)發(fā)展過(guò)程有關(guān)，他們的利潤(rùn)是從很多地方省出來(lái)的，因此費(fèi)用也會(huì)算得很細(xì)。然而這種“省錢(qián)思維”，在出海發(fā)展中是不適合的。

　　這些能征善戰(zhàn)的管理者，大部分舍棄了自己的家庭。在孩子最需要陪伴的成長(zhǎng)年紀(jì)，在父母最需要看望的垂老時(shí)光，他們選擇了為事業(yè)遠(yuǎn)赴萬(wàn)里而奮斗。

　　華為的海外奮斗史，是中國(guó)工程師精英群體的一個(gè)集體性勝利。在通信領(lǐng)域，如果沒(méi)有技術(shù)背景，將很難跟客戶交流。

　　在那些看上去貧窮的地區(qū)，本地運(yùn)營(yíng)商往往都是國(guó)際玩家。華為派出了最能干的人員，也給出了3～5倍的高薪。

　　出差要住在當(dāng)?shù)刈詈玫木频?，相?yīng)的安保和律師也都是高配。只有懂得人的價(jià)值，才能真正拿下當(dāng)?shù)氐慕健?

　　但是，華為的故事好聽(tīng)難學(xué)。很多企業(yè)難以對(duì)外派管理者的生活處境做出正確的估計(jì)。

　　有些企業(yè)在派遣人員去境外工作的時(shí)候，要求只能帶一個(gè)人出境。這對(duì)于有妻有子的中年人言而是一個(gè)困難的選擇。

　　如果帶家屬，孩子就留在國(guó)內(nèi)無(wú)人照看；如果帶孩子出來(lái)，工作就會(huì)受到干擾。最后的結(jié)果就是一人孤身出海。

　　有一小部分外派管理者即使帶著孩子出行，也不得不把孩子送到當(dāng)?shù)氐膰?guó)際學(xué)校。當(dāng)?shù)仄毡槿狈χ形膰?guó)際學(xué)校，對(duì)于中國(guó)企業(yè)出海來(lái)說(shuō)，這是一大硬傷。

　　這與全球跨國(guó)企業(yè)的做法有很大的不同。無(wú)論是德國(guó)、日本，還是美國(guó)的跨國(guó)公司，在外派管理者的時(shí)候，家庭的完整和子女的教育是第一優(yōu)先事項(xiàng)。

　　對(duì)于許多出海的中國(guó)企業(yè)而言，這些往往是缺失項(xiàng)。公司在海外布局的時(shí)候，經(jīng)常處于急行軍的狀態(tài)。至于這些外派管理者的歸程，還不曾出現(xiàn)在計(jì)劃表上。

　　那些訓(xùn)練有素的全球化企業(yè)，會(huì)深刻懂得外派管理者的可貴。這些稀缺性人才，往往都有著明確的輪換時(shí)間點(diǎn)。

　　職業(yè)發(fā)展通道的迷失，則是外派管理者的另一大困惑。在外面打拼幾年的管理者，回國(guó)之后往往會(huì)面臨崗位的不確定性。

　　如果回國(guó)能趕上企業(yè)蓬勃發(fā)展擴(kuò)張期，就還有更多的崗位可以選擇?！皞ゴ蟮姆糯笾芷凇睂?duì)管理人員有著龐大的需求。

　　然而，如果國(guó)內(nèi)工廠沒(méi)有擴(kuò)張，企業(yè)管理者的上升通道就容易被堵死。具有諷刺意味的是，很多管理者在海外的努力，時(shí)過(guò)境遷，當(dāng)年出國(guó)時(shí)許下的承諾也很難一一兌現(xiàn)。

　　出海企業(yè)外派人員的表現(xiàn)，往往會(huì)決定當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的效率甚至生死。而這些在海外風(fēng)浪中經(jīng)歷了洗禮的“船員”，正是公司的寶貴財(cái)富。

　　現(xiàn)在，出海方向的人才依然稀缺，所以中國(guó)全球化人才和組織搭建得好的公司都會(huì)在培訓(xùn)層面下大功夫。

　　培訓(xùn)首先是確保所有團(tuán)隊(duì)成員理解組織的使命、愿景、價(jià)值觀，其次圍繞著全球化技能，如語(yǔ)言、跨文化交流、安全等展開(kāi)培訓(xùn)。為進(jìn)一步提升團(tuán)隊(duì)，也可以增加國(guó)際政治、海外市場(chǎng)、跨行業(yè)分析的相關(guān)內(nèi)容。

　　一些出海領(lǐng)先企業(yè)，在內(nèi)部建立了類似“出海學(xué)”專門(mén)培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)。也有一些公司和目標(biāo)市場(chǎng)的高校建立合作關(guān)系，一方面可以高效招募到當(dāng)?shù)氐幕A(chǔ)人才，另外也可以通過(guò)學(xué)校課程培養(yǎng)公司各層級(jí)管理者。

　　建立出海管培生體系也是一些企業(yè)在嘗試的做法，由核心高管帶隊(duì)，給到有潛質(zhì)的人才親自指導(dǎo)，按照2-3年一個(gè)培養(yǎng)周期，給到他們多崗位、多區(qū)域的輪崗機(jī)會(huì)。

　　企業(yè)老板在培養(yǎng)和發(fā)展內(nèi)部人才時(shí)，常犯的一個(gè)錯(cuò)誤是認(rèn)為外部的人才更好、愿意用更高的薪資從外部挖角而不是給到內(nèi)部人才。如果是一個(gè)不錯(cuò)的出海組織，內(nèi)部培養(yǎng)起來(lái)的中層應(yīng)該占到50%以上。

　　無(wú)論采用哪種方法，一個(gè)企業(yè)如果想成為全球化企業(yè)，離不開(kāi)從上到下的持續(xù)學(xué)習(xí)。

　　一些企業(yè)在向海外拓展的時(shí)候，采用了粗獷式出海的經(jīng)營(yíng)方式。這些企業(yè)對(duì)地緣政治有很高的敏感度，但對(duì)出海的細(xì)節(jié)并無(wú)太多敬畏之心。

　　實(shí)際上，不管是在歐洲，還是在東南亞，各種法規(guī)、環(huán)保、稅收以及黨派政治等信息，都需要企業(yè)家長(zhǎng)期認(rèn)真關(guān)注和思考。

　　而很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)于海外的各種決定往往是靠想象力決策的。選擇地理空間，似乎成為企業(yè)家“飯桌上的決定”。

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之間靠口耳相傳，選擇去某個(gè)國(guó)家?！澳闳ノ乙踩ァ薄澳阗I(mǎi)地我也買(mǎi)地”的心態(tài)非常普遍。

　　如果有第一家企業(yè)出海，其他企業(yè)往往緊跟其后。這就出現(xiàn)了很多同行企業(yè)扎堆在一個(gè)國(guó)家或一個(gè)城市落地建工廠的現(xiàn)象。

　　道聽(tīng)途說(shuō)或者簡(jiǎn)單的圈內(nèi)討論，基本構(gòu)成了全部決策過(guò)程。這種過(guò)于隨意的決策，使企業(yè)的后續(xù)經(jīng)營(yíng)阻力重重。

　　2018年，國(guó)內(nèi)女裝風(fēng)頭極盛的上海企業(yè)拉夏貝爾，分兩次實(shí)現(xiàn)了對(duì)法國(guó)時(shí)尚品牌Naf Naf SAS的全資收購(gòu)。

　　但在收購(gòu)之后不足一年，該品牌就宣布因無(wú)力清償供應(yīng)商及政府欠款而啟動(dòng)司法破產(chǎn)程序。

　　這場(chǎng)不足一年的閃電戰(zhàn)，使拉夏貝爾損失巨大。它以4.5億元收購(gòu)的資產(chǎn)，在清算時(shí)只獲得了800萬(wàn)元。而此后，快速擴(kuò)張的拉夏貝爾一蹶不振。

　　很多企業(yè)調(diào)查不是在“論證可行性”，而是指向“論證正確性”。這種調(diào)查只是一種表面上的程序執(zhí)行，無(wú)論結(jié)果如何，最后都要完成領(lǐng)導(dǎo)的意志。

　　領(lǐng)導(dǎo)者的任性決策，給企業(yè)開(kāi)拓海外市場(chǎng)帶來(lái)很多麻煩。而企業(yè)呈現(xiàn)的快進(jìn)快出的風(fēng)格，容易讓人瞠目結(jié)舌。

　　企業(yè)一旦認(rèn)定要在歐洲大力發(fā)展，就會(huì)立刻在德國(guó)著手建立研發(fā)總部。買(mǎi)一幢樓，工資翻倍，四處挖人，就此形成一套研發(fā)機(jī)構(gòu)。而如果短期沒(méi)有看到效果，就會(huì)選擇關(guān)門(mén)。

　　這種戰(zhàn)略行動(dòng)的反復(fù)，會(huì)在海外圈子里造成很差的影響，會(huì)讓采取短期化行為的這些企業(yè)將來(lái)也很難融入當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)圈子里。

　　任性領(lǐng)導(dǎo)者的決策會(huì)造成巨大的損失，而無(wú)知無(wú)畏的一線管理者如果忽略當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)的細(xì)則，就會(huì)招惹大麻煩。

　　例如，寧德時(shí)代在德國(guó)埃爾福特市大規(guī)模建造廠房，動(dòng)員了大量的中國(guó)工程師前去增援。德國(guó)商務(wù)簽證只能用于商務(wù)場(chǎng)合，不能在工廠上班，否則就是非法工作。這些簡(jiǎn)單的規(guī)則看似是小事，卻可能引發(fā)巨大的麻煩。

　　果然，德國(guó)海關(guān)、警察等多部門(mén)進(jìn)行聯(lián)合執(zhí)法，審查是否存在非工作簽證。于是，200多名警察包圍了整座工廠，上空還盤(pán)旋著警用直升機(jī)。

　　而這次在400多個(gè)受審查的工人之中，只有一個(gè)人出現(xiàn)簽證問(wèn)題，還是一家德國(guó)施工公司的員工。準(zhǔn)備充分的寧德時(shí)代得以幸免。

　　對(duì)于中小企業(yè)而言，還有更瑣碎的細(xì)節(jié)要處理。例如電動(dòng)小摩托車(chē)與電動(dòng)滑板車(chē)如何才能上路？適用何種交通規(guī)則？自行車(chē)應(yīng)該停在哪里？這些都涉及路權(quán)確認(rèn)問(wèn)題。

　　不同國(guó)家各有不同的規(guī)則，在德國(guó)法蘭克福市政府部門(mén)交通局下設(shè)一個(gè)處，會(huì)負(fù)責(zé)法蘭克福所有的路權(quán)。這既包括出租車(chē)，也包括自行車(chē)。遇到這些問(wèn)題，企業(yè)往往會(huì)兜很大的圈子才能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的癥結(jié)。

　　而在匈牙利，工業(yè)廠房的標(biāo)準(zhǔn)是缺乏的。許多企業(yè)認(rèn)為沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)是好事，可以自行制定。

　　然而，只要有一條觸發(fā)規(guī)則，相關(guān)法規(guī)就會(huì)聯(lián)動(dòng)生效。規(guī)則的觸發(fā)是一種程序連鎖的結(jié)果，根本不在乎當(dāng)事人是否知情。而這種權(quán)責(zé)追溯的牙齒，Kaiyun網(wǎng)站往往顯得異常鋒利。

　　對(duì)這些基本常識(shí)的漠然，往往容易使企業(yè)不斷跌入同一類陷阱之中。而類似的大坑、小坑比比皆是，消耗了很多企業(yè)有限的資源。

　　低效率、高成本、慢進(jìn)度，還有不期而至的罰款，都給企業(yè)帶來(lái)了巨大的成本消耗，往往被籠統(tǒng)稱為本地經(jīng)營(yíng)的“坑”，讓人望而生畏。

　　更嚴(yán)重的是，磕磕絆絆的不如意和現(xiàn)實(shí)中操作的細(xì)節(jié)魔鬼聚在一起，成為認(rèn)知空間的濃厚的負(fù)面情緒。

　　“經(jīng)營(yíng)之坑”的故事往往會(huì)被添油加醋，廣泛傳播。然而“經(jīng)營(yíng)之坑”的說(shuō)法不過(guò)是掩蓋了企業(yè)對(duì)合規(guī)的戰(zhàn)略輕視和管理者的惰性。

　　所以，出海企業(yè)怎樣補(bǔ)齊管理短板，是一個(gè)關(guān)系到企業(yè)全球化發(fā)展成敗與否的大問(wèn)題，值得認(rèn)真思考。

　　每一家跨國(guó)企業(yè)在全球范圍內(nèi)擴(kuò)展時(shí)，不僅傳播技術(shù)，還積極吸收本土知識(shí)，并編織本地的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

　　認(rèn)知空間的正向評(píng)價(jià)，源自文化差異的消融。這正是全球化公司行走天下的奧秘。

　　比如，海爾在越南就采用了“在本地、為本地”的策略。胡志明市附近有一家約2000人的工廠，總部只派過(guò)來(lái)3個(gè)人管理。

　　這里幾乎完全由越南本地人完成制造、營(yíng)銷(xiāo)和渠道推廣。這里的品牌并沒(méi)有采用“海爾”，而是使用了一個(gè)高度國(guó)際化的名稱AQUA。

　　選美可以看成越南最商業(yè)化的本地時(shí)尚行為，也是一種國(guó)際化語(yǔ)言。當(dāng)AQUA宣稱自己的“時(shí)尚”屬性的時(shí)候，它選擇了與本地的流行時(shí)尚和文化風(fēng)俗融合在一起。

　　它積極參與贊助選美比賽，并將選美冠軍作為品牌代言人。時(shí)尚就是一種認(rèn)知追隨，AQUA驅(qū)動(dòng)了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的追隨。

　　同時(shí)，AQUA非常注重與當(dāng)?shù)氐娜诤?。它每年都有固定的慈善和社區(qū)活動(dòng)費(fèi)用，在做慈善活動(dòng)的時(shí)候，AQUA會(huì)拉著當(dāng)?shù)氐膰?guó)際醫(yī)院一起，提供定期義診活動(dòng)。

　　它還把空調(diào)捐贈(zèng)給當(dāng)?shù)氐那迤饺A文學(xué)校，使后者成為越南同奈省第一家有空調(diào)的中學(xué)。每年AQUA都會(huì)根據(jù)學(xué)校需求定向捐贈(zèng)。到了春節(jié)，學(xué)校校長(zhǎng)會(huì)帶著學(xué)生到海爾表達(dá)感謝。

　　2015年來(lái)到印尼發(fā)展的艾雪，注意到了印度尼西亞地理的碎片化特征。中央城市與縣鎮(zhèn)生活的脫節(jié)，意味著當(dāng)?shù)厝藢?duì)品牌的認(rèn)知空間會(huì)有多層的差別?？此瞥墒斓纳虡I(yè)版圖，依然存在大量的空白之地。

　　印度尼西亞的商圈結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的金字塔形。最上面是全國(guó)性的綜合商場(chǎng)和類似家樂(lè)福的大超市，中間是類似便利蜂、好鄰居這樣的便利店，底層還有遍布各個(gè)島上的夫妻店、小賣(mài)部。

　　這些散落在村子里的個(gè)體戶和小商店，被艾雪定義為亟待組織的“無(wú)主之地”。本地小店的特點(diǎn)，就是產(chǎn)品高度同質(zhì)化。如果一家新增加一個(gè)品類，馬上就有小賣(mài)部跟風(fēng)引入。

　　艾雪在小賣(mài)部店鋪的“無(wú)主之地”，嫁接了一個(gè)全新的空間，那就是冰柜。結(jié)合印度尼西亞政府“幫扶中小企業(yè)”的號(hào)召，艾雪提出了“中小商店幫扶計(jì)劃”。小店可以免費(fèi)得到冰柜，但需要售賣(mài)艾雪的冰激凌。

　　這個(gè)幫扶計(jì)劃得到了政府的高度認(rèn)同，也作為政府業(yè)績(jī)廣為宣傳。這讓艾雪在布局冰柜的初期非常順利。

　　在分發(fā)冰柜時(shí)，艾雪同時(shí)提供了“零售生意經(jīng)”。許多小店沒(méi)有做小生意的思維，只知道香煙5元進(jìn)、6元出的簡(jiǎn)單生意經(jīng)，對(duì)于到底賣(mài)什么賺錢(qián)、怎么賣(mài)、如何對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行陳列等完全沒(méi)有意識(shí)。

　　于是，艾雪除了切實(shí)幫助冰激凌業(yè)務(wù)，還圍繞小店的其他業(yè)務(wù)規(guī)劃和算賬方法進(jìn)行幫扶，包括提供商品信息、陳列布局、推薦暢銷(xiāo)品、指導(dǎo)店主補(bǔ)充缺失品項(xiàng)等。逐漸地，這些“無(wú)主之地”有了新的生意主張。

　　店主發(fā)現(xiàn)這個(gè)新鮮的冰柜可以很好地幫助小店引流，加上出售冰激凌，收入會(huì)明顯增加。許多小店對(duì)艾雪充滿感激之情，因?yàn)槌吮ち?，還會(huì)學(xué)到各種生意經(jīng)。這種申請(qǐng)冰柜賣(mài)冰激凌的模式，大大受到了夫妻店小賣(mài)部的歡迎。

　　集聚效應(yīng)開(kāi)始出現(xiàn)，艾雪收到大量申請(qǐng)冰柜的加盟請(qǐng)求。艾雪一度將冰柜免費(fèi)發(fā)放到印度尼西亞近80個(gè)城市的貧困社區(qū)，覆蓋7萬(wàn)個(gè)貧困家庭，數(shù)萬(wàn)個(gè)貧困家庭的婦女在家實(shí)現(xiàn)就業(yè)。

　　后來(lái)，艾雪在成為2018年雅加達(dá)亞運(yùn)會(huì)的合作伙伴之后，進(jìn)行了高強(qiáng)度的體育廣告營(yíng)銷(xiāo)?；鹁嬖谟∧崛珖?guó)傳遞，艾雪邀請(qǐng)夫妻店的人員參加。這極大地激發(fā)了本地品牌的親切感。

　　隨著知名度的提升，艾雪開(kāi)始向上深度滲透到金字塔商圈。在印度尼西亞1600多個(gè)綜合商場(chǎng)，艾雪已經(jīng)全部進(jìn)入其中。而在5萬(wàn)個(gè)便利店中，艾雪已經(jīng)進(jìn)入其中的4萬(wàn)多個(gè)。

　　至于社區(qū)小賣(mài)部，艾雪投放了40萬(wàn)臺(tái)冰柜。艾雪從社區(qū)出發(fā)，贏得民眾口碑，從下向上實(shí)現(xiàn)了商圈的反向滲透。這使艾雪在印度尼西亞市場(chǎng)份額中排名第一。

　　可見(jiàn)，真正的出海，就是要站在當(dāng)?shù)孛裆慕嵌龋谌肴粘５纳钆c文化之中。全球化的重要一步，就是成為一個(gè)社區(qū)友好型企業(yè)。

　　當(dāng)下，企業(yè)出海已經(jīng)不再是單純把貨買(mǎi)到國(guó)外，而是在全球范圍內(nèi)重塑價(jià)值鏈，與全球互生發(fā)展的頂級(jí)戰(zhàn)略。

　　這就決定了，現(xiàn)在的企業(yè)家離不開(kāi)對(duì)地緣政治、區(qū)域文化、哲學(xué)思想等等泛文化內(nèi)容的精通和理解。

　　就是理解國(guó)際關(guān)系變化調(diào)整動(dòng)作、認(rèn)知權(quán)力結(jié)構(gòu)、國(guó)際博弈權(quán)衡等，重構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)維度，穿越周期陷阱，突破創(chuàng)新瓶頸，建立組織價(jià)值觀和原則，不至于讓自己的視野太狹窄，太技術(shù)化。

　　政治學(xué)揭示權(quán)力博弈的普遍規(guī)律，經(jīng)濟(jì)學(xué)解構(gòu)資源配置的底層邏輯，哲學(xué)構(gòu)成通過(guò)事物表象直達(dá)本質(zhì)的能力。

　　對(duì)于企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者，系統(tǒng)學(xué)習(xí)政經(jīng)哲思維帶來(lái)的不是立竿見(jiàn)影的戰(zhàn)術(shù)技巧，而是重構(gòu)商業(yè)認(rèn)知范式的綜合能力。

　　政經(jīng)哲思維是企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者終其一生的學(xué)習(xí)領(lǐng)域和研究范疇。它會(huì)讓我們看得更遠(yuǎn)，決策更科學(xué)。

　　作為國(guó)內(nèi)第一個(gè)面向企業(yè)家的PPE，筆記俠希望“建一流的政經(jīng)哲商學(xué)院”，賦能第五代企業(yè)家兼具中國(guó)智慧與國(guó)際視野。最好的學(xué)習(xí)方式是向最好的學(xué)習(xí)，有一流的同學(xué)、一流的導(dǎo)師、一流的校組織，就一定會(huì)有一流的智識(shí)、見(jiàn)識(shí)和洞見(jiàn)。